Ce qui motive notre nouvelle tarification : notre mémo interne

Nous effectuons le changement le plus important des tarifs de Clay depuis le lancement. Nous avons passé la majeure partie de l’année dernière à tester ce modèle : discussions avec les clients, examen des flux de travail et analyse des implications financières. Cette note explique ce que nous modifions et pourquoi.

En 2022, Clay a été l’une des premières entreprises GTM à adopter un modèle de tarification basé sur l’utilisation, centré sur les Crédits plutôt que sur les sièges. La tarification via les Crédits a offert à nos clients de la flexibilité et a été un moteur important de notre croissance.

Nos tarifs à la consommation donnent accès à plus de 150 fournisseurs de données, sans contrats ni minimums à gérer ; les clients ne paient que ce qu’ils utilisent. En progressant dans nos offres en libre‑service, ils paient moins par crédit. Les grandes entreprises, au sommet, paient un tarif plus élevé par crédit en échange de fonctionnalités premium et d’un accompagnement renforcé.

En bref, notre tarification a fonctionné. Alors, pourquoi changer ?

Clay est un produit différent de celui de 2022, et nos clients l’utilisent aussi très différemment. Nous sommes passés d’un produit simple orienté enrichissement à une vraie plateforme GTM de bout en bout, mais nos tarifs n’ont pas suivi cette évolution.

Nous pensons qu’un changement plus large se profile dans l’industrie pour la plupart des entreprises d’IA. Lorsque l’IA a introduit, pour la première fois depuis des décennies, de vrais coûts marginaux dans le SaaS, la plupart des entreprises — nous y compris — ont réorienté leurs tarifs, en passant des indicateurs de valeur comme le nombre de licences aux coûts, le plus souvent via des Crédits ou des jetons.

Mais les clients ne viennent pas chez Clay pour acheter des intrants. Ils viennent pour exécuter l'Outbound, scorer les Leads, et automatiser leur GTM. Alors que le secteur de l’IA rêve d’une tarification basée sur les résultats, nous pensons qu’une étape intermédiaire plus réaliste consiste à rappeler aux entreprises que le prix ne se résume pas à couvrir des coûts élevés.

Ce n’est pas une nouveauté : presque toutes les industries à coûts élevés, des chips aux voitures, ont déjà géré des biens à coûts variables importants. Dans la plupart des cas, les acteurs différenciés ne fixent pas leurs prix en ajoutant une marge au coût, mais en fonction de la valeur que le client retire du produit.

Chez Clay, nous voulons séparer ces deux composantes et offrir plus de clarté à nos clients : les matières premières que nous aidons à identifier, et la façon dont ils les utilisent pour créer de la valeur et progresser sur Clay.

Concrètement, notre tarification actuelle comporte trois problèmes majeurs :

Nous avons tarifé Clay comme un produit de données. Il est devenu une plateforme GTM complète.

Au début, la plupart des clients venaient chez Clay pour enrichir et exporter des listes — entreprises, contacts, emails professionnels. L’enrichissement simple des données était le point de départ de la plupart, et les tarifs reflétaient cette base.

Aujourd’hui, les données restent un levier puissant : avec plus de 150 partenaires data et un enrichissement alimenté par l’IA, nous remportons systématiquement les évaluations. Mais nos clients les plus avancés sont allés bien au-delà de l’enrichissement. Ils utilisent Clay pour piloter acquisition, rétention et expansion à grande échelle, en combinant données first‑party, signaux tiers et IA dans un même workflow. Des fonctions comme Audience, Sculptor et (outil de) séquençage ont accéléré cette transition.

La valeur de Clay ne se limite pas aux données que nous fournissons, mais aussi au workflow, aux exécutions GTM et aux capacités que nous mettons en place. Notre tarification, elle, n’a jamais suivi le rythme : nous facturons encore surtout à la donnée, alors que la majeure partie de la valeur que nous apportons provient de l’orchestration et de l’automatisation.

Fixer les prix principalement par point de données avait du sens quand les données étaient le produit. Cela pose quelques défis : les clients ne veulent pas payer une prime sur des données qui se banalise, la valeur de la plateforme est difficile à saisir via les marges sur les données, et il n’y a pas de lien clair entre ce que le client retire de Clay et ce qu’il paie aujourd’hui.

2. Les coûts des données ne s’ajustent pas équitablement d’un plan à l’autre

Aujourd’hui, l’écart entre ce que les clients paient par Crédits est difficile à justifier. Nos plus petits clients en libre-service paient près de 8 cents par Crédits, alors que d’autres paient environ 80 % de moins — soit un écart de près de 5 fois. Avec un tel écart, on finit soit par surévaluer les petits clients, soit par perdre de l’argent sur les gros.

En 2022, nous avons commis la deuxième erreur. En élaborant nos offres, nous avons mal évalué le coût par Crédits dans le segment Pro. Cela a non seulement créé des dynamiques difficiles à mesure que nos clients grandissaient avec nous, mais cela signifie aussi que nous fonctionnons à perte dans ce segment depuis des années.

3. Un tarif fixe pour l’IA engendre une sélection adverse

Lorsque nous avons introduit une tarification fixe pour l’IA, les coûts étaient prévisibles et les clients appréciaient la certitude. Les modèles de raisonnement ont bouleversé cela. Certaines requêtes ne nécessitent que quelques étapes, d’autres en demandent des dizaines. La variation des coûts est importante.

Un prix fixe proche de la moyenne signifie que les prompts simples sont surfacturés tandis que les prompts complexes ne sont pas rentables. Cela a entraîné une sélection adverse : les clients aux charges peu coûteuses utilisent leurs propres clés API et jugent les tarifs de Clay comme peu avantageux, tandis que les charges coûteuses se concentrent dans le modèle à prix fixe de Clay.

[SUPPRIMÉ] Graphique : coût de l’IA ($) vs. répartition des exécutions IA client (percentile), pour les modèles à raisonnement et sans raisonnement

Nous introduisons quatre changements majeurs au modèle tarifaire de Clay.

1. Évaluez séparément la valeur de la plateforme et des données

Clay existe pour aider les équipes à grandir ; les données ne sont qu’une entrée. Actuellement, chaque crédit que vous dépensez dans Clay est lié aux données — mais une grande partie de ce que fait Clay ne porte pas sur les données. Faire tourner l’IA, appeler des API externes, transmettre l’Analyse des comptes cibles à vos commerciaux avant les appels clients : c’est de l’orchestration, et notre tarification ne le reflète pas.

Pour refléter cela, nous séparons le coût des données sous‑jacent que vous consommez de la quantité de travail que vous réalisez. Chaque plan inclut à la fois Crédits data et Actions.

Les Crédits data, comme auparavant, donnent aux client·e·s accès au marché de données de Clay, qui compte plus de 150 partenaires. Mais, pour la première fois, les données de Clay ne comporteront plus de forte marge de plateforme. Nous baissons le prix des données de 50 % à 90 %, de façon à ce qu’ils soient comparables à ce que l’on trouve ailleurs. Acheter des données sur Clay doit être flexible, pratique et compétitif.

Les actions sont une nouvelle mesure du travail d’orchestration réalisé par Clay : enrichissements, tâches d’IA, appels d’API HTTP et envois vers des plateformes tierces. Les fonctionnalités de base comme les importations natives, les formules et les transformations ne sont pas comptabilisées. Cela aligne la tarification sur l’endroit où la valeur de la plateforme se crée réellement.

Chaque forfait comprend par défaut 4 à 5 Action par crédit de données, selon l’usage des utilisateurs avancés de Clay. Nous avons volontairement fixé des limites d’Action généreuses et prévoyons que 90 % des clients n’atteindront jamais le nombre d’Action de base prévu pour chaque niveau de forfait. Les clients peuvent explorer Clay sans se soucier de leur consommation et n’augmenteront leur capacité d’Action que lorsque leurs ambitions sur Clay grandiront.

Comme toujours, nous encourageons les clients à importer autant de leurs propres données dans Clay qu’ils le souhaitent, en plus d’utiliser notre réseau de partenaires. Notre seul objectif est de soutenir leur croissance, quel que soit leur point de départ.

2. Passer de quatre à trois forfaits payants

En ce moment, la principale différence entre les offres Clay, c’est le nombre de Crédits que vous recevez. Ça rend le choix du bon plan plus difficile qu’il ne devrait l’être.

Dans nos nouveaux tarifs, les forfaits offrent des fonctionnalités très différenciées et une capacité d’utilisation adaptée. Choisir un forfait doit être intuitif, selon les besoins du client, son activité sur Clay et le niveau de support souhaité. Ils sont conçus en fonction de l’étape du parcours client.

Les plans Launch conviennent aux particuliers et aux très petites équipes qui commencent à orchestrer leur GTM.

Les plans Growth offrent de nombreuses fonctionnalités pour les équipes en croissance : ils intègrent des **intégrations CRM** pour exécuter les actions sans accroc avec votre système de référence, des **API HTTP** pour plus de personnalisation, et une première version de nos futures capacités publicitaires avec des taux de correspondance parmi les meilleurs du secteur et des CPL de premier ordre.

Les forfaits Enterprise offrent l’ensemble des fonctionnalités de Clay, y compris les intégrations d’entrepôts de données, les enrichissements en masse qui permettent de dépasser largement la limite de 50 000 lignes par table, davantage d’audiences, et la possibilité de travailler avec nos Growth Strategists pour créer des workflows adaptés aux besoins de votre entreprise. Nos clients Enterprise réussissent avec Clay à un rythme impressionnant : aucun compte n’a encore été résilié, et ils doublent en moyenne leur activité avec Clay dès les 12 premiers mois. Nous sommes impatients de voir plus de clients atteindre ce même niveau de succès avec Clay.

Nous prenons aussi la décision consciente de transférer davantage de valeur vers le niveau libre-service le plus élevé tout en baissant sensiblement le prix d’accès. Notre nouveau plan Growth débute à 495 $ par mois, soit plus de 300 $ de moins que notre ancien plan Pro (800 $). Même s’il comporte un risque de revenu, le pari est clair : nous savons que les fonctionnalités premium comme l’API HTTP et les intégrations CRM apportent de meilleurs résultats à nos clients, alors nous préférons élargir l’accès et miser sur leur succès et leur croissance avec nous, plutôt que de réserver les meilleures capacités de Clay à un public restreint.

Plans hérités : 

Plans modernes :

3. Réduire le coût des données, surtout à grande échelle

En plus de proposer des baisses de prix sur les données, notre nouveau modèle tarifaire lisse la courbe des coûts. Les Crédits data ne deviendront jamais plus chers à mesure que l’utilisation augmente, que vous soyez l’un de nos plus petits clients en libre-service ou l’un de nos plus grands comptes Enterprise. L’objectif, c’est que Clay soit perçu comme l’endroit le plus compétitif pour acheter des données, à chaque étape du parcours de croissance de nos clients.

À mesure que Clay se développe et obtient de meilleurs tarifs auprès de nos partenaires de données, nous nous engageons à répercuter ces économies sur nos clients. Nous sommes convaincus que rendre les données plus accessibles grâce à notre ampleur favorisera une utilisation accrue et de meilleurs résultats pour vous. Nous sommes enthousiastes à l’idée de grandir avec vous, à mesure que votre volume de flux de travail et vos cas d’usage augmente, plutôt qu’en cherchant à maximiser les prix.

4. Ajuster le prix de l’IA pour qu’il reflète l’usage réel et éliminer la marge sur les modèles de raisonnement

Nos clients apprécient la prévisibilité et recherchent un tarif équitable. Nous lançons une structure hybride qui leur offre les deux.

Pour la plupart des modèles — les modèles plus simples et les modèles Claygent de première partie de Clay (Helium, Neon et Argon) — nous conservons une tarification à crédit fixe. Comme les coûts de ces modèles sont plus prévisibles, Clay peut absorber la volatilité pour nos clients et leur garantir de la stabilité. Ainsi, les clients savent exactement ce qu’ils vont dépenser avant de lancer la tâche.

Pour les modèles de raisonnement plus complexes, où la consommation de tokens varie beaucoup, nous passons à une tarification variable basée sur les tokens réellement utilisés. Au lieu d’imposer un prix fixe élevé pour couvrir cette volatilité, les clients paient uniquement ce qu’ils consomment — exactement le même tarif qu’en direct, sans aucune marge ajoutée par Clay.

Dans les deux cas, payer l’IA via Clay vous donne accès à nos limites tarifaires négociées avec les fournisseurs de modèles : les clients peuvent exécuter des workflows complexes au moins deux fois plus vite avec Clay qu’avec leurs propres clés API.

En fin de compte, les clients peuvent choisir librement comment payer l’IA dans Clay, avec un tarif qui correspond à leur utilisation réelle.

Les clients existants peuvent rester sur leurs anciens forfaits.

La plupart des changements de prix ont une date de fin fixe pour les anciens forfaits, et c’est logique : garder des plans tarifaires hérités coûte cher et complique la coordination entre l’ingénierie, le succès client, le produit, le support et bien d’autres équipes. Tous les consultants en tarification que nous avons interrogés nous ont conseillé de ne pas le faire.

Mais forcer nos client·e·s à un tel changement ne nous semblait pas juste. Nous pensons qu’il vaut mieux leur offrir la possibilité de choisir ce qui leur convient le mieux.

Les clients existants peuvent rester sur leur forfait actuel ; si cela devait changer, nous le communiquerons clairement, en amont. Ils disposent de 30 jours pour choisir le forfait hérité qu’ils souhaitent garder. Passé ce délai, les forfaits hérités ne seront plus ouverts aux nouvelles inscriptions ni aux changements, mais les clients déjà inscrits peuvent les conserver. Nous contacterons proactivement les clients qui pourraient économiser avec le nouveau tarif.

Les clients d’entreprise migrent vers le nouveau modèle lors du renouvellement, ou plus tôt s’ils le souhaitent. Dans la plupart des cas, c’est un gain net : des coûts de données réduits et une tarification plus évolutive.

Notre impact financier à court terme est négatif — et c’est acceptable

Ce changement de tarif réduit volontairement nos revenus et nos marges à court terme. Voici ce que cela donne selon les segments.

Self-serve segment
Soit les clients économisent en changeant de plan (et on les informe !), donc ils passent à un autre plan ; soit le nouveau tarif est plus cher, donc ils restent sur leur offre actuelle. Nous estimons que [REDACTED] % des clients pourraient économiser en adoptant un plan moderne en self‑serve, soit un impact de $[REDACTED].

[REDACTED] Tableau : part du chiffre d’affaires pouvant être économisée selon le forfait (Self‑service) – bas, moyen, haut (déc. 2025)

Enterprise segment
Avec des réductions importantes des Crédits data, plus de [SUPPRIMÉ] % des clients Enterprise devraient économiser de l’argent avec la nouvelle structure. Si tous les clients Enterprise migraient dès aujourd’hui, ils économiseraient collectivement [SUPPRIMÉ] Crédits data, soit environ $[SUPPRIMÉ]. Nous contacterons proactivement les clients qui en profiteront.

[REDACTED] Tableau : Répartition % du revenu pouvant être économisée (plan Enterprise) : basse, de base, haute (déc. 2025)

Réduction des revenus de données
Nous réduisons le coût des Crédits data pour nos enrichissements les plus utilisés et présentons ci‑dessous les changements les plus marquants.

[REDACTED] Tableau : Top 20 des enrichissements avec réductions de crédit, classés par % de variation

Nous estimons une baisse de [REDACTED] % des revenus issus des Crédits data, ce qui affecte davantage le bénéfice brut.

Les six principaux risques de ce changement envisagé

Nous identifions six risques liés à ce changement. Voici notre analyse de chacun.

1. Les nouveaux clients peuvent convertir à un rythme plus lent. D’après des simulations de revenus basées sur les usages actuels, environ [REDACTED]% des nouveaux clients verraient leur prix de départ augmenter avec le nouveau modèle. Certains convertiront à un rythme plus lent ou choisiront un forfait moins cher. On s’attend à ce qu’en adoptant le produit et en constatant sa valeur, ils migrent vers le bon niveau de forfait avec le temps — mais c’est un risque réel à court terme.

[SUPPRIMÉ] Graphique : impact simulé du MRR en libre-service, par bandes d’augmentation ou de baisse des tarifs

2. Le modèle est plus complexe. Les clients sont parfois inquiets de suivre leurs soldes de crédit, et ajouter des Actions ne simplifie pas les choses. Nous limitons ce risque en proposant des plans généreux ; ainsi, 90 % des clients ne dépasseront jamais les limites d’Actions prévues. Pour la plupart des utilisateurs, les Actions restent un indicateur en arrière‑plan

3. Les clients pourraient moins expérimenter. C’est le risque que nous prenons le plus au sérieux. Nous voulons que tout le monde explore pleinement Clay — ajouter de nouveaux Signal, tester des workflows, etc. Il est légitime de se demander si des plafonds d’activité pourraient freiner cela.

Deux choses nous rassurent. D’abord, les Enrichissement coûtent moins cher avec le nouveau modèle, donc la plupart des clients peuvent réellement faire plus avec le même budget. Ensuite, si un client touche régulièrement sa limite, c’est le signe qu’il tire une vraie valeur du produit. On suivra ça de près.

4. Les utilisateurs directs d’API pourraient trouver Clay plus cher. L’utilisation directe des API ne sera plus illimitée, ce qui représente un vrai changement pour les partenaires d’agence qui utilisent fréquemment les API. Cela est partiellement compensé par la baisse significative du coût des données natives de la plateforme. Les clients en libre-service existants peuvent rester sur leurs plans actuels, ce qui devrait faciliter la transition.

[SUPPRIMÉ] Graphique : % de clients utilisant directement l’API par plan (déc. 2025)

Au‑delà de l’impact immédiat, ce changement sera globalement positif pour les agences. Une adoption plus large par les entreprises ouvrira davantage d’opportunités : des missions à plus forte valeur et plus de clients qui gèrent leurs propres espaces de travail. À mesure que cela se concrétise, les agences se concentreront sur le travail stratégique où elles excellent.

5. Notre communauté peut réagir. Notre communauté est l’un de nos plus grands atouts, et les changements de tarif sont sensibles. Nous devons encore former nos clients, mais un déploiement progressif auprès de nos utilisateurs actuels devrait limiter les réactions négatives. Personne n’est obligé de passer à un nouveau forfait ; les utilisateurs existants peuvent rester sur leur plan actuel le temps d’évaluer à leur rythme.

Nous avons déjà échangé avec les principaux clients et partenaires de chaque segment, et ils se sont généralement montrés réceptifs. Ils comprennent presque tous comment ce modèle s’aligne mieux avec la valeur de Clay.

6. L’impact financier sur Clay pourrait être pire que prévu. Nous courons un risque réel d’impact financier négatif persistant. Si tous les clients basculaient vers le plan moderne le plus proche, nos revenus pourraient chuter de REDACTED %. Nous suivons de près la conversion, l’ARPA et la rétention. Ce n’est pas une porte fermée — nous analyserons les données et ajusterons au fur et à mesure.

[CAVIARDÉ] Graphique : impact financier combiné estimé (déc. 2025)

Quatre leviers d'amélioration issus de la tarification

Nous identifions quatre scénarios de hausse qui pourraient compenser les pertes à court terme.

1. Moins de substitutions directes d’API. Aujourd’hui, [REDACTED]% des enrichissements dans Clay passent par des API directes non monétisées. Avec le nouveau modèle, les données achetées via Clay seront proposées à un prix plus compétitif, ce qui devrait encourager davantage d’achats sur notre marketplace.

2. Plus de mises à niveau axées sur les fonctionnalités. Historiquement, les clients passaient à la version supérieure quand leurs Crédits étaient épuisés. Avec cette proposition, ils devraient aussi passer à la version supérieure dès qu’ils ont besoin de plus de fonctionnalités.

Parmi les clients Starter et Explorer, [REDACTED] % utilisent l’API HTTP — ce qui signifie que [REDACTED] % auront besoin d’un plan Growth juste pour leurs besoins fonctionnels.

Si 25 % d’entre eux passent au niveau de croissance le plus bas, l’ARR augmente de [REDACTED] %. Cela crée une dynamique plus saine : les clients montent en gamme pour débloquer plus de capacités, pas seulement pour dépasser les limites de volume.

[SUPPRIMÉ] Tableau : Impact estimé des mises à jour axées sur les fonctionnalités par plan hérité

3. Plus de mises à jour en libre-service vers l’Enterprise. Clay n’a jamais perdu un client Enterprise : ils réussissent davantage avec nous et leur croissance s’accélère. Le nouveau tarif crée un chemin plus fluide pour que nos clients en libre-service découvrent l’offre Enterprise. Si 10 % des clients Pro passent à un plan Enterprise, cela génèrerait [REDACTED] % d’ARR supplémentaire et des taux de succès plus élevés.

[SUPPRIMÉ] Tableau : impact estimé des évolutions du libre-service vers l’entreprise – faible, de base, élevé

4. Meilleure contribution au profit grâce aux grands clients en libre-service. Auparavant, nos clients Pro représentaient un vrai casse‑tête pour Clay. Même s’ils étaient déjà à grande échelle, on leur vendait des Crédits à prix de revient ou en dessous. Avec le nouveau modèle, les gros clients en libre‑service deviennent rentables. Si les clients Pro passent progressivement aux plans Growth, le chiffre d’affaires baissera de [REDACTED] %, mais la marge brute augmentera de [REDACTED] %.

[SUPPRIMÉ] Tableau : Impact du bénéfice brut des clients Pro – Faible, Base, Élevé

La suite

Nous ne prenons pas les changements de tarif à la légère, et nous n’en prévoyons pas souvent (sauf pour continuer à réduire le coût des données au fil du temps). Ce sont des transitions majeures, tant pour les clients qui recherchent la prévisibilité que pour notre équipe qui les met en œuvre.

Nous pensons que ce changement est la bonne décision. Il aligne notre modèle sur la façon dont les clients utilisent réellement Clay et place l’entreprise sur une trajectoire de croissance durable à long terme, en harmonisant notre modèle économique avec la manière dont les clients créent de la valeur. L’impact financier à court terme est négatif, mais l’alternative — un modèle tarifaire qui déforme de plus en plus la valeur que nous apportons — serait bien pire.

Bien exécuter cela demande l’implication des stratèges de croissance, des GTME, du support et du marketing. Les équipes les plus proches des clients seront essentielles pour les aider à comprendre le nouveau modèle et à traverser la transition. Si c’est bien fait, cela renforce nos relations avec les clients et prépare Clay à une croissance plus durable et à long terme : une croissance où ce qui profite aux clients et ce qui profite à Clay vont dans le même sens.